近些年來，縱觀會獎行業，與其他行業最大的區別在于創新力。

    但在會獎圈內聽到最多的，不是創新、創意，或者帶有進取意味的詞匯，而是除了價格，還是價格。其中，小公司是價格競爭中的弱勢群體，面對“被摻了水的稀粥”，雖然愁苦之情溢于言表，但為了生存，只能勉強吞下。小公司的境況倒還好理解，問題是大公司也抱怨，說同行不守規矩，明明需要一元錢成本，有同行竟敢報五毛錢，且更讓人無法接受的是，客戶還欣然“笑納”。高高在上的經濟學家們都說，價格競爭中沒有勝利者，筆者認為也不全對，最起碼與中國會獎業目前的事實不太吻合。抱怨歸抱怨。產業鏈之間的合作與業務傳遞還是按照它原有的模式繼續運行著，就像村邊的小河一樣，始終在那里流淌，雖偶爾泛起一些浪花，但很快又歸于平靜。

    當然，別的行業也談價格，但大家都明白，行業發展的核心驅動力是創新——這是任何蒸蒸日上的行業所具有的基本特征。那么，會獎業的這一狀況是怎么形成的？創新精神的缺乏是一種階段性特點還是這個行業的一種恒久氣質？

    會獎業的末端服務性特征是否是制約創新力的最大障礙？

    除了會獎業內的營銷公司、活動組織公司具有一定的前端服務特性之外，會獎業的其他供應商都處于客戶服務的末端——只需要完成客戶給定的任務即可，不用問太多的為什么，也不用為這場活動最終的投入產出比及長遠效果承擔什么責任。會獎服務的前端大多是企業的市場部和銷售部，總體目標和市場計劃由他們來制定，而且多數企業還會把這項任務再轉手給采購部，會獎供應商扮演的只是簡單的執行者角色。這種狀況會產生什么樣的后果呢？在任何一件事情的排列順序中，越靠后就意味著越不重要，越靠后就意味著別人給予的期望值越低。如此想來就清楚了，讓客戶拿出大筆的錢來激勵末端供應商搞什么創新，根本就不存在這種可能性。

    美國會議公司跟我們最大的不同是，他們的業務不僅包括末端服務，也包括前端的規劃與管理，成為客戶戰略構建的一部分，所以他們把自己稱作“會議管理公司”。如果“會議管理公司”沒有高水平的智力支持，沒有強烈的進取意識，就不可能與全球領先的企業高層一起玩兒。這就不難理解，為什么美國會議公司可以和自己的客戶合作長達10年、20年甚至30年之久，而我們只是客戶競標時所需要的一個工具而已。所以，自己走不到前面，用清湯寡水灌肚子實屬正常。

    此外，慣性思維在制約創新力方面扮演的是何種角色、會獎業的末端困局如何突破？

    由于處于產業鏈的末端，供需合作關系不穩定而導致利潤低、企業規模上不去，這些問題肯定都存在。然而有錢了、企業規模上去了，創新力就來了？最近與幾家會獎公司的負責人聊天，談到了有錢之后如何發展的問題。其中一位說，要擴大隊伍，業務多了人手不夠；另一位則說，在全國布局，建立網絡優勢；最后一位倒是貼近筆者想要的答案——要增加設計力量，否則就沒有出路。但她又接著說，這個問題在二線城市很難解決。前面兩位的想法代表了大多數會獎公司的思路——企業發展，就要擴規模，攤大餅。筆者沒有測算過，也不肯定會獎公司的規模與運營管理效率之間的最佳比例是多少。但清晰的是，這個界限一定存在，而且也不會高到無限制的程度。沒聽說哪個人敢冒天下之大不韙，對外宣稱說，他將來要建設會獎界第一家大型研發中心，培養一支強有力的創意隊伍，或者愿意花費超出企業負責人的年薪聘請一位創意副總裁。

    我們深陷于這種慣性思維當中不能自拔。創新是什么？是一定要花費很高的價格才能買得到的奢侈品？實際上，很多時候，創新是一種思維方式，是一種抉擇向左走向右走時的選項。此前參加了某會獎公司分支機構的揭牌儀式，地點選在一個廢棄的機修車間——不落俗套——傳遞出十分積極的市場信號。通常，這種情況只會出現在一線或者排名靠前的二線城市。其實，選擇一個舊車間或者一個宴會廳、大禮堂，差異并不在花費上，而在于思維方式上。

    我們的會獎公司，或者脫胎于旅行社，或者干脆就是旅行社本身，而幾十年來，旅行社生存的基礎是“走量”，競爭的砝碼是“價格”，而面對市場分化了之后的高端會獎業務，如果還用那種方法，一定是走不遠的。據說，我們的會展業、會獎業被列入國家文化創意產業序列中。如此，我們得做點什么，讓我們配得上這個稱號，這不僅是對國家、對社會、對客戶有好處，對我們自己的生存能力、競爭能力和盈利能力，也是一種提升。（作者：《會議》雜志總編輯、中國會展經濟研究會副會長 王青道）